Ser pioneros en tecnología y capacitación llevó a este taller al cuadro de honor

En Wisconsin, noviembre es la temporada de caza. Sin embargo, una compra de vacaciones récord indica que, desde el otoño de 2021 hasta las vacaciones de fin de año, los entusiastas de las actividades al aire libre de KLH Industries buscaban otra forma de diversión: nuevos objetivos de ventas y producción de piezas mecanizadas de precisión.

Kevin Heins, presidente de la empresa, dice que renunciar a las vacaciones es una opción que nunca se estimula, incluso cuando un rendimiento mejor de lo esperado crea oportunidades para producir más de lo previsto. Más bien, dice que el compromiso de todo el taller de aprovechar esas oportunidades fue un ejemplo de los primeros resultados de un esfuerzo aún en curso para “conseguir que todos remen en la misma dirección”.

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Kevin Heins, presidente de KLH Industries, muestra una nueva pieza de equipo que encaja en el "volante" de la empresa. Convenientemente ubicada cerca de las máquinas de corte por chorro de agua, este sistema de inspección visual InspecVision Planar US utiliza una cámara de alta resolución para escanear piezas rápidamente.

Este esfuerzo no ha cambiado el objetivo principal de la empresa: servir mejor a los clientes mediante la adopción temprana de nuevas tecnologías. Tampoco ha cambiado los fundamentos del proceso de manufactura esbelta ni la naturaleza de las inversiones en la mano de obra.

De hecho, la empresa destaca lo suficiente en todas las áreas de lo que hace que un taller de mecanizado tenga éxito como para ganarse un puesto entre la selección de los mejores talleres de este año, según la encuesta anual de evaluación comparativa de Modern Machine Shop en Estados Unidos. Sin embargo, una reciente visita al taller aclaró lo que nuestra lectura de los datos de la encuesta ya había sugerido: la causa del cambio reciente en KLH se encuentra en la intersección de los procesos, la tecnología y las personas.

Como representante de la categoría “Estrategias empresariales y rendimiento” en el programa de distinciones de los mejores talleres de este año, KLH Industries ejemplifica lo que supone codificar una visión clara del éxito y, a continuación, ganar terreno en esa visión. En este caso, la empresa está ganando terreno en la eliminación de las barreras internas para continuar con una trayectoria de crecimiento que ha impulsado un aumento de las ventas del 80 % en los últimos cinco años.

“El mayor cambio fue esencialmente decir: ‘Esto es lo que vamos a hacer’, y luego trabajar hacia el interior para lograr ese objetivo, con responsabilidad en cada paso del camino”, dice Heins.

Aunque gran parte del cambio reciente tiene que ver con el liderazgo, la evaluación de KLH Industries también revela fuertes inversiones en capacitación, incluida la participación en programas de aprendizaje e instrucción para los empleados establecidos.

La motivación fuera de foco

La contribución de Kelly Renz, consultora local, es fundamental para el cambio aún en curso en KLH Industries. Sin embargo, Heins dice que los cimientos de KLH ya eran fuertes. Gran parte del esfuerzo ha consistido en definir y sistematizar lo que durante mucho tiempo ha hecho competitiva a la empresa.

Esto se hizo evidente con uno de los primeros ejercicios: definir el volante de inercia, un concepto esbozado en el libro Good to Great, de Jim Collins. La idea básica es que una empresa debe identificar los componentes únicos de una “rueda” generadora de ingresos que define el propósito de la empresa y que adquiere más impulso a medida que se ejerce más esfuerzo para hacerla girar. “Esto surgió muy rápido —recuerda Heins—. Nuestra rueda de inercia consiste básicamente en esforzarnos por ser los primeros en adoptar la tecnología, lo que atrae un tipo específico de trabajo y un determinado tipo de personas. Luego se vuelve y se reinvierte en equipos de alto rendimiento, y así sucesivamente”.

KLH Industries ha invertido continuamente en electroerosión por hilo desde su fundación con una sola máquina en 1987. Los últimos casos son células asistidas por robots de GF Machining Solutions.

El timón de KLH tomó forma por primera vez en 1987, cuando el padre de Heins, Kenneth L. Heins, fundó el taller con una sola electroerosionadora. El mayor de los Heins, que llevaba mucho tiempo como fabricante de herramientas y troqueles, intuyó que la electroerosión (una tecnología novedosa en aquella época) tendría un impacto enorme en su oficio. Según se informa, el crecimiento inicial no supuso ningún esfuerzo y fue enteramente de boca en boca.

La tecnología waterjet diferenció a KLH Industries desde el principio al facilitar un servicio más completo a los clientes. Más tarde, la incorporación de la capacidad de cinco ejes, los sistemas de recuperación de agua y otras inversiones ayudaron a diferenciar a la empresa, incluso de otros fabricantes con waterjet.

Cuando el joven Heins se incorporó de tiempo completo al negocio familiar en 2008, las inversiones en otras máquinas-herramienta rivalizaban con las de electroerosión. Las waterjets estaban ocupadas cortando componentes de ensamblaje no metálicos, así como piezas en bruto mecanizadas de titanio, inconel y otros materiales aeroespaciales.

En 2011, la empresa había duplicado su tamaño por quinta vez hasta los 3,250 metros cuadrados actuales. Los años transcurridos desde entonces han visto la incorporación del primer waterjet de cinco ejes, las primeras máquinas-herramienta multieje y la automatización de la electroerosión, entre otros aspectos. Los veteranos han ascendido en el escalafón para liderar cada departamento, pero la atención se centra cada vez más en enseñar a otros a “adueñarse” también de cada especialidad.

No obstante, la empresa de 45 empleados había alcanzado una especie de meseta en 2019, cuando padre e hijo —que, junto con Connie Heins, constituían la dirección de la empresa en aquel momento— conocieron en un seminario una metodología empresarial denominada Sistema Operativo Empresarial (EOS). Las ventas habían crecido, pero los obstáculos para escalar también se hacían evidentes. Por simple que parezca, definir lo que constituye el motor de inercia de KLH Industries también ayudó a definir lo que impediría su crecimiento.

Con un husillo de fresado dedicado en lugar de una torreta de herramientas, la DMG MORI NTX 2000 no solo puede minimizar las configuraciones, sino incluso sustituir a una máquina de cinco ejes para las piezas cortadas de material redondo. Dos modelos similares de la serie CTX de la empresa están pendientes de entrega, y el plan es atender las máquinas con robots colaborativos.

Codificar la visión significa codificar la cultura

Las dos máquinas-herramienta más recientes —dos torno-fresado CTX Beta 1250, de DMG Mori, con husillos dedicados así como torretas para herramientas— ejemplifican el tipo de equipo que se adapta al volante de KLH Industries. Pendientes de entrega en el momento de la visita de MMS, estas máquinas son una continuación de la NTX 2000 que aparece a la izquierda. Las tres ofrecen capacidad para manipular piezas que, de otro modo, se enviarían a centros de mecanizado de cinco ejes (o, peor aún, a varias máquinas-herramienta), y las dos nuevas serán atendidas por robots colaborativos. Está previsto invertir también en capacitación adicional para estas máquinas.

Estas inversiones mantienen el espíritu que construyó la empresa. Sin embargo, la decisión de liberar espacio en el taller para las nuevas máquinas de torno-fresado deshaciéndose de otros equipos fue menos evidente, dice Heins. En retrospectiva, las máquinas por sustituir son monumentos a lo que ahora se reconoce como una grieta potencialmente peligrosa en el engranaje: permitir que las oportunidades de trabajo dicten las decisiones de inversión. “Cuando no tienes una estrategia propia documentada, los clientes te ayudan a elegirla”, explica Heins.

En este caso, una persona recién contratada refrendó la idea cuando informó que el tiempo de venta de estas máquinas parecía más difícil en comparación con otros equipos del taller. Carecían de capacidad multieje y de accesorios como sondas para herramientas y refrigeradores. Ahora, cualquier ampliación del currículum tecnológico debe ajustarse al volante. También deben ir acompañadas de un enfoque en la creación de redundancias mediante la estandarización de las capacidades y características de las máquinas.

La mesa de trabajo de un centro de mecanizado de cinco ejes DMG MORI DMU 75 se gira para revelar una sonda de herramienta láser. La estandarización de esta y otras características, en todas las máquinas, facilita la programación al garantizar que la capacidad esté disponible cuando sea necesario.

La codificación del volante de inercia ayudó a conseguir la tecnología adecuada, pero encontrar el personal adecuado requirió una tarea mucho más difícil: codificar la cultura de la empresa. Heins recuerda haber pasado horas enumerando los mejores atributos de las personas con las que “podríamos conquistar el mundo si fueran cien”, y luego destilando esos rasgos y características en cinco valores fundamentales. “Consideramos a las personas que llevaban tanto tiempo aquí y nos preguntamos: ‘¿Qué les hizo tener tanto éxito?’”.

Ahora, codificados por escrito, los valores fundamentales son exclusivos de KLH. A diferencia de las máximas genéricas sobre ser honesto o respetuoso (que, según Heins, son más bien “expectativas”), estos valores definen el modo en que la persona adecuada para KLH podría abordar cualquier tarea, desde la contratación y las reseñas de rendimiento, hasta las mejoras de los procesos y las inversiones en tecnología.

Valores centrales de KLH:

• Pensar como un cliente.
• Desafiar el statu quo.
• Ascender mientras se sube.
• Las cosas grandes se componen de cosas pequeñas.
• La actitud es una elección.

Considere la posibilidad de “desafiar el statu quo”. Inherentes a este valor central están las ideas sobre la medición del progreso y los resultados, como la justificación de la compra de las máquinas de torno-fresado mediante la búsqueda de datos que respalden una corazonada sobre el número de piezas redondeadas que se destinaban a las máquinas de cinco ejes.

En términos más generales, este valor fundamental tiene que ver con la mejora continua que, hasta hace poco, se había obstaculizado por el hecho de que el tipo de personas idóneas están demasiado ocupadas (como dice el refrán) trabajando en el negocio para trabajar en el negocio. Por ello, Heins no consiguió ascender solo a la dirección de KLH Industries cuando se convirtió en presidente de la empresa en 2021.

La motivación gana terreno

Paul Fredelake, director de finanzas, es una de las primeras incorporaciones al nuevo equipo directivo de KLH. Recuerda que al inicio del proceso de contratación estaba especialmente seguro de que KLH Industries encajaría bien desde el principio, y no solo porque la empresa hubiera codificado su motor de inercia y el tipo de persona adecuado para hacerlo funcionar.

La empresa también había codificado específicamente cómo se esperaría que él ayudara. En su caso, los objetivos a 1 y 3 años incluían elementos como la disminución del proceso de cierre de fin de mes. Otras funciones se encargan de todo, desde conseguir una certificación de ciberseguridad hasta obtener una licencia federal para fabricar armas de fuego.

“Tener una visión, contar con un medio para crear una cultura en torno a unos valores fundamentales definidos de forma única y hacer que la gente rinda cuentas: todos estos son componentes por los que muchos fabricantes y cualquier persona que se dedique a los oficios calificados tiende a luchar”. Kevin Heins, presidente de KLH Industries.

La mayor parte de la atención de la dirección se dedica a las “rocas”: objetivos trimestrales que deben recibir atención antes que los “piedrecitas”. Tal y como lo explica Fredelake, para diferenciar las rocas de los guijarros hay que “determinar la dirección, la claridad y la alineación”.

Esto abarca no solo el motor de inercia y los valores fundamentales, sino también las actividades continuas, como las reuniones trimestrales, fuera de la sede, con Renz, así como las reuniones semanales de seguimiento del progreso en la sede. Diversas herramientas de la plataforma web ninety.io ayudan a garantizar que los objetivos sean específicos, medibles y alcanzables, y que todo el mundo entienda qué recursos se necesitan, desde la mano de obra y los materiales, hasta los proveedores externos o la financiación.

Asignar cada “roca” a una sola persona, generalmente el miembro del equipo de liderazgo que es responsable de la función empresarial correspondiente, ayuda a que la visión gane tracción a través de la responsabilidad, dice Fredelake. Eso incluye la responsabilidad de canalizar el trabajo correcto a las personas adecuadas, porque el impulso del motor de inercia depende de los esfuerzos acumulativos e incrementales de todos los rincones de la empresa.

Los medios para impulsar el compromiso incluyen los discursos trimestrales sobre el “estado de la empresa”, así como las reseñas trimestrales con los empleados, en las que la retroalimentación va en ambas direcciones, dice Fredelake.

Ya sea mediante el seguimiento de la información de toda la empresa o de las métricas relacionadas con funciones laborales específicas, los “cuadros de mando” proporcionan indicadores visuales del progreso hacia los objetivos. Ayudan a garantizar que “todo el mundo en la organización tenga claro si estamos ganando o perdiendo la semana del día”, dice Fredelake.

La recompra de vacaciones del pasado invierno ejemplifica lo que parece cuando todos estos elementos se unen para impulsar el volante. Otro indicador de que el esfuerzo de la estrategia está cobrando importancia es la medida en que las reuniones han cambiado, añade Heins. Nuevas herramientas y nuevas tácticas, como los cuadros de mando y un enfoque en las métricas de la “isla tropical” —que él describe como “las 3-5 cosas que querrías saber para determinar si todo va bien mientras estás de vacaciones”— agilizan ahora los procedimientos. “Antes pasábamos mucho tiempo reseñando datos en lugar de hablar de los problemas de fondo”, dice.

En el momento de escribir este artículo, gran parte del trabajo aún no se había realizado. Sin embargo, Heins dice que los resultados han estado muy en línea con lo que esperaba inicialmente. Como recuerda que le dijo a su padre después del seminario en el que conocieron a Renz:

“Esto es lo que necesitábamos. Todos los componentes de los que hablaba —tener una visión, tener un medio para crear una cultura en torno a unos valores fundamentales definidos de forma única y hacer que la gente se responsabilice— son componentes con los que muchos fabricantes y cualquier persona del sector calificado suelen tener problemas”.