Forjando la excelencia en moldes: aprendizajes y retos en México

Durante el panel “La importancia del sector de moldes, troqueles y herramentales en México”, celebrado en Meximold 2024, tuve el honor de conversar con tres empresarios excepcionales: Jorge Ayala Baca (Evolución en Moldes), Sergio Calderón García (Munchmeyer-Calderón) y Abelardo Pérez Castillo (Grupo Perplast).

Más allá de dirigir empresas exitosas, ellos han apostado por el sector de moldes y herramentales para continuar el legado de sus padres y transformar sus talleres en pilares del desarrollo industrial en México. Su trabajo es un ejemplo de esfuerzo, innovación y compromiso con el crecimiento de la industria nacional.

A continuación compartimos los puntos más destacados de este panel, en el que cada uno de los empresarios detalló los aprendizajes y retos que han enfrentado en su camino hacia la excelencia.

De talleres generales a referentes en moldes: los desafíos de la especialización

Eduardo Tovar: En un mercado como el mexicano, marcado por tendencias como el reacondicionamiento de los mercados, el reshoring y la competencia asiática, ¿podrías contarnos cómo tu empresa evolucionó desde un taller general, hasta especializarse en la fabricación de moldes? Además, ¿qué retos y aprendizajes destacas de este proceso?

Jorge Ayala: Nuestra empresa tiene ya 38 años en el mercado, durante los cuales experimentamos un crecimiento significativo en el área de moldes. Este crecimiento fue resultado de una decisión estratégica: pasamos de ser un taller típico, como muchos que en cualquier ciudad fabrican piezas según diseño build to print o realizan mantenimiento a maquinaria, a especializarnos en la fabricación de moldes.

Un día tomamos la decisión de enfocarnos en algo más especializado. Los mercados estaban cambiando y queríamos adaptarnos a esas necesidades. Decidimos que los moldes eran el camino por seguir. Al principio parecía una idea interesante, incluso divertida. Y, en retrospectiva, puedo decir que ha sido apasionante, una verdadera aventura de vida, llena de retos diarios.

En 1997 adquirimos la licencia tecnológica de una empresa estadounidense dedicada a la fabricación de moldes. Esta empresa contaba con 170 empleados y generaba ventas anuales por 13.5 millones de dólares en moldes, lo que parecía un mercado inagotable en ese momento. Gracias a esa licencia tuvimos acceso a su tecnología, procesos y conocimientos, desde la programación CNC hasta la operación y fabricación completa de moldes.

Sin embargo, en el año 2000 esa empresa enfrentó problemas financieros. Mientras yo estaba allí llegaron los interventores bancarios y tomaron control de la compañía. Para abril de 2001, la planta había cerrado completamente, incluso se remató el edificio. Aunque el acuerdo solo nos permitió aprender durante tres años, ese conocimiento fue suficiente para impulsarnos a seguir adelante por nuestra cuenta.

A partir de entonces nos enfocamos en la fabricación de moldes y en el crecimiento constante. Compramos nuestro primer CNC y desde ahí nos hemos guiado por el principio de la mejora continua en nuestra administración. Inicialmente trabajamos con máquinas usadas, pero descubrimos que operar de esa forma implicaba altos riesgos. Además, el talento adquirido en el equipo se diluía al trabajar con tecnología obsoleta.

Por ello decidimos modernizar nuestro taller. Hoy estamos mejor preparados para enfrentar los retos del mercado, incluida la fuerte competencia asiática, particularmente la proveniente de China.

Eduardo Tovar: Sergio, en tu caso, ¿cómo empezó la historia de Munchmeyer-Calderón y cuáles han sido los hitos clave en la evolución de la empresa a lo largo de los años?

Sergio Calderón: La historia de Munchmeyer-Calderón se remonta a más de 50 años. Es una empresa familiar en la que actualmente represento la tercera generación.

Todo comenzó con mi abuelo, que era relojero. Fabricaba micas para relojes y lentes en una época en la que las relojerías eran muy comunes en México. En aquel entonces, empresas internacionales como Timex y Casio dependían de un fabricante alemán que producía estas micas de acrílico. Sin embargo, este fabricante descubrió que un mexicano, mi abuelo, fabricaba micas de calidad y decidió venir a México para conocerlo.

De ese encuentro surgió una sociedad. Steinkraus aportó su experiencia y tecnología en piezas de acrílico, y juntos expandieron el negocio más allá de las relojerías, al producir directamente para fabricantes de relojes. Trajeron entonces a México la tecnología de inyección de plástico, lo cual era muy innovador entre 1969 y 1970.

A partir de ahí nació nuestra empresa con un enfoque en moldes y máquinas de inyección. Mi padre viajó a Alemania para aprender todo sobre la fabricación de moldes de inyección, incluidas técnicas como el pulido espejo, y sobre el funcionamiento de las máquinas de inyección. A diferencia de otros talleres de moldes que empezaron con el maquinado o la fabricación de piezas específicas, nosotros comenzamos con ambas áreas: moldes y máquinas de inyección.

Con el tiempo, la industria evolucionó. Aunque algunos sectores comenzaron a salir del país, en ese momento la demanda por piezas de plástico creció exponencialmente. Muchos buscaban sustituir materiales como vidrio o metal por acrílico, lo que generó un auge en nuestra empresa.

Hace tres años asumí el liderazgo y adquirí la empresa. Este paso fue necesario porque los clientes, impulsados por el fenómeno del nearshoring, demandaban mayores capacidades de producción e inversiones importantes. En ese momento, los anteriores socios, que incluían a mi abuela y mi padre, ya no estaban dispuestos a seguir invirtiendo en la empresa. Decidí comprarla para modernizarla y posicionarla a la vanguardia, en respuesta a las necesidades del mercado actual.

Eduardo Tovar: En el caso del grupo Perplast, Abelardo, ustedes combinan claramente la manufactura de moldes y la inyección de plástico. ¿Cómo se inició esta historia?

Abelardo Pérez: La historia de nuestra empresa tiene algunas similitudes con la de Sergio. Perplast fue fundada por mi abuelo en 1978. Él era ingeniero mecánico-eléctrico y formó parte de las primeras generaciones egresadas de la Universidad Autónoma de Nuevo León.

Desde el inicio, mi abuelo se dedicó a la inyección de plástico, pero gracias a su formación como ingeniero mecánico, también dominaba el manejo de fresadoras, tornos y demás herramientas necesarias para fabricar moldes. Con el tiempo se dio cuenta de que, cada vez que cambiaba de empleo, los clientes lo buscaban directamente a él para hacer negocios. Entonces decidió independizarse, crear su empresa y dejar de trabajar para otros. Se asoció con un amigo y, desde el primer día, Perplast se especializó tanto en la fabricación de moldes como en la inyección de plástico.

En la década de 1980 la industria de electrodomésticos en México estaba en auge. Trabajamos con empresas como Coble y Philips, algunos de nuestros clientes más importantes. Durante este periodo aprendimos a trabajar con materiales de ingeniería como policarbonato, acetales y náilones, además de adquirir conocimientos sobre procesos como el secado de materiales, la selección de aceros para moldes y técnicas de fabricación.

En los años noventa, con la apertura de mercados y el traslado de muchas empresas a China, estuvimos al borde de la quiebra. Sin embargo, ya habíamos comenzado a trabajar en el sector de cosméticos, un mercado que, curiosamente, crece en tiempos de crisis. Avon, uno de nuestros principales clientes, tenía una red inmensa de vendedoras en México, lo que impulsó nuestras operaciones de manera significativa.

En 1998 falleció mi abuelo y mi padre asumió la dirección de la empresa. Yo ingresé en 2013 y comencé desde cero para aprender todos los procesos. Soy ingeniero industrial y recientemente terminé una maestría en Negocios. Estos 11 años en la empresa me han permitido conocer el negocio desde su aspecto técnico hasta el manejo del personal. He trabajado directamente en el taller, he aprendido cómo funcionan las máquinas y los materiales, para una comprensión integral del negocio.

Actualmente, Perplast está muy bien posicionada en el sector de cosméticos. Somos los principales productores de moldes y plásticos para clientes que operan con ventas por catálogo en México. Nuestra fortaleza radica en ofrecer un servicio integral: al fabricar los moldes y proporcionar la inyección de plástico con precios competitivos, logramos que los clientes nos confíen ambos procesos. Esa estrategia, desde el principio, ha permitido que nos mantengamos sólidos en el mercado.

Momentos que marcaron un antes y un después en sus empresas

Eduardo Tovar: He tenido la oportunidad de visitar sus empresas y puedo decir que fabricar moldes parece ser algo que llevan en la sangre, una verdadera pasión. Precisamente, ¿cuáles son las mejores prácticas que han implementado en sus talleres para mejorar los procesos de manufactura de moldes? ¿Hubo algún momento que marcara un antes y un después en su evolución?

Jorge Ayala: La clave está en apostar por la mejora continua. Decidirse por este enfoque te obliga a evaluar constantemente si estás mejorando. Si no mides ni comparas los resultados actuales con los previos, no puedes afirmar que ha habido una mejora. Por eso, la medición es esencial.

En nuestro caso, el cambio llegó cuando adoptamos la normalización bajo el estándar ISO 9000 y establecimos la mejora continua como base para nuestra administración. Este enfoque transformó nuestra manera de operar. Decidimos dejar atrás el método de prueba y error, y nos enfocamos en adquirir tecnología y conocimiento objetivo en moldes. Por ejemplo, adquirimos tecnología de un taller llamado Hudson Mall, lo que marcó un punto de inflexión en nuestra historia.

Otro momento crucial ocurrió cuando optamos por abandonar el uso de máquinas usadas, que aunque baratas inicialmente, resultaban muy costosas a largo plazo por sus limitaciones. Ese cambio mejoró de manera significativa nuestra capacidad de producción.

Un parteaguas más reciente ha sido la colaboración y el intercambio de experiencias con otros talleres y empresas. Un caso destacado fue el aprendizaje obtenido al compartir conocimientos con la delegación de Brasil, que nos proporcionó herramientas para medir y emplear tecnología de manera más efectiva. Esta cooperación internacional nos permitió identificar nuevas oportunidades internas de mejora.

Además, no podemos ignorar las oportunidades externas. Los cambios gubernamentales y la presencia de una industria automotriz fuerte y estable en San Luis Potosí, donde operamos, han sido factores externos que han influido significativamente en nuestro panorama. Estas oportunidades y amenazas externas nos han obligado a adaptar nuestra administración y a prever escenarios con mayor precisión.

La norma ISO 9000 ha sido fundamental en este aspecto, ya que nos exige evaluar y planificar de forma objetiva para mejorar continuamente nuestros estándares. Cada uno de estos momentos ha sido como escribir una página en un libro. De vez en cuando, incluso, parece que cambiamos de capítulo completo.

Eduardo Tovar: Sergio, en tu caso, ¿cómo ha sido este proceso, considerando que comenzaste por adquirir la empresa de tu familia?

Sergio Calderón: Antes de que yo comprara la empresa, ya se encontraba en crecimiento, pero enfrentaba ciertos problemas, como falta de flujo de efectivo y complicaciones con algunos clientes. Uno de los puntos clave que marcó un cambio importante fue, al igual que mencionó Jorge, la implementación de la norma ISO 9000. Aunque en un inicio lo percibíamos como un trabajo adicional, más relacionado con documentación que con mejoras directas, con el tiempo quedó claro que fue muy importante.

Cuando asumí la dirección general, lo primero que hice fue establecer un consejo de administración. Este consejo, compuesto por líderes tanto de la industria como de áreas externas, como mercadotecnia y finanzas, me ayudó a analizar la situación desde una perspectiva externa. Uno de los pasos más relevantes fue contratar un consultor comercial que nos apoyó en la creación de una estrategia enfocada.

El primer gran cambio fue identificar el mercado objetivo. Muchas veces, como taller de moldes o de inyección, trabajas con los proyectos que llegan, respondiendo a llamadas sin un enfoque claro. Esto lleva a esfuerzos dispersos: puedes tener éxito con un cliente, pero al cambiar de industria esos esfuerzos no generan sinergia. Decidimos enfocarnos en un mercado específico, por ejemplo, el automotriz, donde al trabajar con un cliente generas una buena reputación que abre puertas con otros en el mismo sector.

El siguiente paso fue formar un equipo de ventas. Antes, solo mi papá, como director general, se encargaba de las cotizaciones. Nosotros estructuramos un equipo dedicado, con conocimiento claro del mercado al que nos dirigíamos y las líneas de acción necesarias. Además, apostamos por estrategias como el uso de redes sociales, Google y otras herramientas digitales para dirigirnos a ese mercado objetivo. Esto nos generó tantos prospectos que necesitamos contratar personal adicional para atender la demanda.

La situación actual, marcada por el nearshoring, también ha jugado a nuestro favor. Sin embargo, estar preparados con un equipo de ventas sólido y un enfoque claro en el mercado ha sido determinante para aprovechar esta oportunidad.

Otro elemento clave ha sido ISO 9000, que no solo establece estándares, sino que obliga a identificar problemas antes de que se conviertan en obstáculos. Por ejemplo, ISO puede revelar que el problema no es la falta de ventas, sino el retraso en la entrega de cotizaciones, lo que afecta directamente el desempeño comercial. La norma nos llevó a tomar acciones para mejorar estos aspectos y prevenir problemas antes de que escalen.

Eduardo Tovar: Abelardo, en tu caso ¿cómo ha sido tu experiencia y qué cambios destacas?

Abelardo Pérez: La empresa sigue siendo dirigida por mi padre, pero yo soy su mano derecha. Entre los dos tomamos las decisiones clave, aunque ya me encargo de la mayoría. Actualmente, estoy como director de operaciones para toda la compañía, aunque también llevo parte de las responsabilidades comerciales. A lo largo de los años hemos empezado a tercerizar algunas funciones, como la planificación, para optimizar recursos.

Un punto crucial en nuestro crecimiento fue, como lo mencionó Sergio, identificar cómo queríamos crecer y qué estrategias implementar. Hace aproximadamente ocho o diez años rediseñamos por completo nuestra página web. Contratamos personal para tomar fotografías y trabajamos mucho en la promoción de nuestra empresa. En ese momento quedó claro que la Sección Amarilla ya no era relevante; si no estás en Google, prácticamente no existes.

En ese periodo comenzamos a explorar estrategias digitales. Recuerdo que una vez recibimos una oferta de Google Ads con 200 pesos en anuncios gratuitos, y decidimos probar. Los resultados fueron inmediatos: comenzaron a llegar solicitudes de moldes para productos como galletas o jabón; sin embargo, esto nos llevó a darnos cuenta de la importancia de segmentar nuestro mercado. Ya estábamos muy enfocados en el sector cosmético, así que ajustamos nuestra estrategia publicitaria y aumentamos el presupuesto mensual a 7,000-10,000 pesos en publicidad digital, lo que nos generó una gran cantidad de prospectos y proyectos.

Aprendimos en este proceso que vender proactivamente es muy difícil. Sin embargo, cuando los clientes ya están interesados en lo que ofreces y te buscan, el proceso se vuelve mucho más sencillo. Si no estás visible en el lugar donde tus clientes buscan, nunca te encontrarán. Por eso, nuestra primera gran estrategia fue rediseñar la empresa para que fuera fácil de encontrar en Google. Aunque actualmente ya no invertimos en publicidad digital, nuestra página sigue atrayendo clientes nuevos, incluso aquellos relacionados con el nearshoring.

Otro punto crítico fue reconocer en qué tipo de moldes somos competitivos. Por ejemplo, no podemos competir con talleres pequeños que fabrican moldes para cubetas a precios bajos, ya que nuestros costos incluyen certificaciones y normas internacionales que garantizan calidad, pero incrementan los costos de producción.

Además, mi padre, que es programador, diseñó en el año 2000 un CRM y un MRP para la empresa, que aunque muy funcional, dependía de impresoras de matriz de puntos y papel. Decidimos migrar a un software ERP más avanzado, que integra toda la información de la empresa en tiempo real y permite trazabilidad completa desde la orden de producción hasta el envío del producto. Este sistema nos ha permitido analizar datos clave como los productos más vendidos, su rentabilidad, y optimizar procesos basados en métricas confiables.

El sistema también ha mejorado significativamente la eficiencia operativa. Cada operador es responsable de ingresar datos relacionados con la producción, inventarios y tiempos de operación. Esto nos da un control total sobre costos, tiempos muertos, personal asignado a cada máquina y otros indicadores clave. Este nivel de control ha sido una herramienta indispensable para tomar decisiones estratégicas y preparar la empresa para futuros crecimientos.

La clave del éxito: formar y liderar equipos de excelencia

Eduardo Tovar: ¿Cómo manejan la formación y el desarrollo de su equipo humano para garantizar una mejora continua?

Jorge Ayala: Es un tema crucial, sin duda. No podemos abordar la formación del equipo humano con un enfoque de prueba y error, porque con las personas no podemos equivocarnos. No se le puede exigir a nuestro personal el nivel de desempeño que esperamos, si no se lo enseñamos o si no seleccionamos candidatos que hayan demostrado competencias adecuadas. Es necesario formar esas competencias para aplicarlas eficazmente a los procesos productivos o administrativos, según el caso.

El primer paso es evaluar qué habilidades tenemos disponibles, tanto en nuestro equipo como en nosotros mismos. No podemos formar al personal si no empezamos por formarnos nosotros. Cuando me comprometo con mi propia educación puedo influir en mi equipo para que adopte ese mismo compromiso, y así extenderlo a los mandos medios y, finalmente, a los niveles operativos. Esta cascada, si se estructura correctamente, puede ser muy eficiente.

Si, en cambio, intento comenzar por exigir excelencia a los operadores sin proporcionarles un entorno adecuado, como diseños de moldes correctos o procesos bien definidos, esa capacitación será un desperdicio. Los operadores se frustrarán si lo único que reciben son herramientas o diseños defectuosos, porque nadie quiere trabajar en condiciones que conducen al fracaso. Por eso, el conocimiento y la formación deben fluir desde los niveles directivos hacia los operativos, con el fin de asegurar que cada nivel reciba las herramientas y los conocimientos necesarios para tener éxito.

Este proceso de capacitación también debe ser medido. No basta enviar al personal a cursos o certificaciones sin un plan claro de cómo se aplicarán esos conocimientos. Por ejemplo, cuando decidí certificarme en Green Manufacturing en el TEC de Monterrey, opté por un programa en el campus Querétaro, que me facilitaba trabajar y aplicar simultáneamente lo que aprendía. Esta metodología me permitió involucrar gradualmente a más personas en el equipo, medir los avances y comprometerme a aplicar lo aprendido de manera tangible.

Medir nuestro desempeño es esencial, desde la dirección general hasta los niveles operativos. Esto implica ser honestos sobre qué partes del conocimiento adquirido hemos implementado correctamente y cuáles aún necesitan trabajo. No se trata solo de acumular certificaciones, sino de asegurarnos de que las habilidades adquiridas se traduzcan en mejoras reales y medibles en el desempeño de la empresa.

La clave está en liderar con el ejemplo, formar a los equipos de manera estratégica y honesta, y medir constantemente los resultados para garantizar que el aprendizaje realmente contribuya a la mejora continua.

Sergio Calderón: Es un tema complejo, y me tocó vivir una transición generacional en nuestro taller. Algunos expertos en áreas específicas, como ajuste o pulido de moldes, trabajaban con mi papá desde hacía veinte o treinta años. Eran profesionales altamente capacitados, pero existía la mentalidad de que estas personas estarían para siempre. Sin embargo, hoy enfrentamos una realidad distinta: las nuevas generaciones tienden a cambiar de empleo con mayor frecuencia, y permanecer tres o cuatro años en una empresa ya no es tan común.

Esto nos afectó significativamente. Cuando alguien con habilidades clave, como el experto en pulido espejo, dejaba la empresa, había un impacto directo en los procesos. Para enfrentarlo, implementamos un enfoque de capacitación constante, tal como lo mencionó Jorge, pero aplicado a todos los niveles de la organización.

Por ejemplo, en mi caso, el personal de ventas recibe formación en plásticos y moldes, ya que es crucial que entiendan los procesos y puedan comunicarse con los clientes de manera técnica. De igual manera, los operadores reciben capacitaciones en áreas específicas relacionadas con su trabajo. Esto nos permite construir una base sólida en conocimientos técnicos en todos los niveles de la empresa.

Además, hemos identificado los puestos clave dentro de la organización, como el encargado del pulido o los operadores CNC, y trabajamos en formar a las personas desde puestos inferiores para que puedan ocupar esas posiciones en el futuro. Este enfoque asegura la continuidad del conocimiento dentro de la empresa.

Otro punto importante ha sido establecer convenios con universidades para recibir estudiantes de servicio social o prácticas profesionales. Aunque de cada cinco personas quizá solo una se quede, esa persona puede convertirse en un colaborador valioso. Este sistema nos permite descubrir talento con potencial y formarlo desde el principio, aunque sabemos que el aprendizaje debe ser continuo para que este proceso funcione a largo plazo.

Abelardo Pérez: En nuestro caso, gestionamos tanto la parte de inyección como la del taller, además del área de calidad. En el taller enfrentamos un problema común a escala nacional: la falta de mano de obra calificada. Incluso cuando llega alguien con experiencia, muchas veces no cumple totalmente con las expectativas. Por ello, nos enfocamos en formar a los técnicos desde el momento en que ingresan.

Normalmente contratamos ayudantes generales del taller mecánico, y su primera tarea es aprender a realizar el pulido espejo. Es una de las actividades más tediosas y exigentes, pero resulta fundamental. Si logran desarrollarse en esta área y muestran interés, pasan a capacitarse en otros equipos, como fresadoras, tornos o CNC. Nuestro objetivo es formar equipos multidisciplinarios capaces de adaptarse a diferentes necesidades.

Por ejemplo, recientemente tuvimos que entregar tres moldes: dos de ocho cavidades y uno de cuatro. Solo uno de los moldes de ocho cavidades requería el pulido de patines, pero en total había que pulir más de 40 cavidades. Con solo dos personas especializadas en pulido no habríamos cumplido a tiempo. Sin embargo, al tener personal capacitado en esta habilidad, todos colaboraron para sacar el trabajo adelante.

En la parte de inyección de plástico implementamos entrenamientos específicos. Por ejemplo, enviamos a nuestro equipo a Alemania para capacitarse directamente en cómo arrancar moldes y en metrología avanzada. Este conocimiento luego se transmite al resto del personal operativo. Además, nos enfocamos en proporcionar herramientas no solo técnicas, sino también analíticas.

Actualmente, priorizamos el análisis estadístico. Si no sabes cómo medir tu desempeño, es imposible saber si has mejorado. Por ello, capacitamos a nuestro personal en metodologías como el uso avanzado de Excel y análisis estadístico, aplicadas a áreas como la gestión de la cadena de suministro. También invertimos en formación en costeo estándar, ya que esto es fundamental para cumplir con ciertos requisitos del sector y mantenernos competitivos.

Creemos que es esencial mantener a nuestro personal motivado mediante oportunidades de aprendizaje constante. Si alguien pasa diez años haciendo lo mismo, es probable que se desmotive o busque nuevas oportunidades en otro lugar. Por eso, tratamos de ofrecer un entorno en el que puedan crecer profesionalmente y sentirse valorados. La capacitación no solo beneficia a la empresa, sino que les permite a los empleados desarrollar habilidades que llevan consigo, incluso si deciden irse. Al final, se trata de construir un equipo preparado y motivado, que pueda enfrentar cualquier desafío.

Coordinando moldes e inyección: un desafío doble

Eduardo Tovar: Sergio y Abelardo, ¿cuáles son los mayores desafíos que enfrentan al manejar simultáneamente la inyección de plástico y la manufactura de moldes?

Sergio Calderón: Es un tema complejo. Aunque tanto moldes como inyección están relacionados, especialmente cuando se trata de fabricar moldes para inyección, en realidad son dos áreas que requieren un manejo muy diferente. Si bien hay ciertos procesos comerciales que podemos unificar, como cuando el cliente es el mismo para ambas áreas, operativamente tuvimos que dividir los procesos y procedimientos.

En el área de moldes, inicialmente teníamos una sola persona a cargo tanto de la ingeniería como de la producción. Esto generaba conflictos, ya que es difícil diseñar y al mismo tiempo supervisar la producción de los moldes de manera eficiente. Por ello, decidimos separar las responsabilidades: un equipo se encarga exclusivamente de la ingeniería, enfocado en diseñar moldes de alta calidad y analizar las cuotas críticas que impactan su funcionalidad, mientras otro equipo supervisa la producción, en busca de optimizar indicadores como la eficiencia operativa (OEE).

Al implementar estos cambios también definimos indicadores y procedimientos claros para cada área. Esto nos permitió mejorar la coordinación entre moldes e inyección, que era un punto de conflicto. Aunque fue un desafío implementar esta estrategia, ha funcionado bien, especialmente porque a los clientes les resulta muy conveniente que una sola empresa sea responsable tanto de los moldes como de la inyección.

Abelardo Pérez: Lo que mencionas tiene mucho sentido, Sergio. En nuestro caso, al inicio, las áreas de taller e inyección operaban de manera completamente separada. Esto generaba conflictos frecuentes. Por ejemplo, el taller entregaba un molde y en inyección se daban cuenta de problemas como que el molde no cabía en la máquina o que le faltaban ciertas adaptaciones. Estas situaciones causaban fricciones entre los equipos, con acusaciones mutuas que solo complicaban más las cosas.

Para abordar este problema fomentamos la sinergia entre ambas áreas. Ahora, antes de fabricar un molde involucramos a ambos equipos en el proceso. El área de inyección informa sobre las limitaciones de sus máquinas, como tamaño, volumen de inyección o compatibilidad con portamoldes, mientras que el área de moldes adapta sus diseños en función de tales especificaciones. Esta comunicación temprana ha eliminado muchos problemas y ha hecho que las decisiones sean más autónomas y coordinadas.

Esta integración nos ha permitido evitar errores costosos y mejorar la eficiencia. Ahora, cuando un molde llega al área de inyección, ya está diseñado específicamente para las máquinas disponibles, lo que reduce tiempos y costos. Este enfoque colaborativo entre el taller y el área de inyección ha sido clave para optimizar procesos y garantizar que los moldes sean funcionales y eficientes desde el inicio.

El desafío más grande fue romper con la mentalidad de trabajo aislado. Lograr que ambos equipos se comunicaran y trabajaran en conjunto fue fundamental para evitar problemas y maximizar la eficiencia operativa. Este cambio no solo ha mejorado la calidad de los moldes y el desempeño de las máquinas, sino que ha fortalecido nuestra capacidad para ofrecer mejores costos y plazos a nuestros clientes.