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21/07/2015 | 19 MINUTOS DE LECTURA

Una coalición fructífera

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La Coalición de Herramental del Municipio de Whitehall, conformada por ocho talleres de herramental y matrices, ha obtenido tantos beneficios con su asociación, que el grupo piensa continuar. Aquí se presentan algunas lecciones de cómo y por qué hacer una alianza de talleres.

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La primera década de este siglo no fue fácil para los talleres de herramental y matrices. La demanda de manufactura en general fue poca, y la creciente popularidad de comprar matrices y moldes de China hacía creer que cualquier trabajo remanente de herramental estaba destinado a irse al extranjero. En Estados Unidos el estado más golpeado fue Michigan (sede de un completo ecosistema de talleres de herramental y matrices), y la legislatura de este estado tomó nota e implementó un plan.

 

Ahora, ese plan lleva casi 10 años. Vale la pena reexaminarlo aunque las condiciones de negocio sean muy diferentes hoy, porque una de las innovaciones más importantes del plan todavía existe.

 

Estos son los detalles: A finales de 2004, una parte de la legislación existente, llamada “Acto de Zona de Renacimiento de Michigan” fue enmendada para permitirles a los talleres de herramental y matrices de 49 o menos empleados ingresar colectivamente en lo que la legislación llamó “zonas de recuperación”. Estas zonas eran virtuales en vez de geográficas, de modo que un grupo de talleres no tenía que estar físicamente cerca para ser reconocido como una zona y comenzar a disfrutar los beneficios, los cuales eran significativos. Un grupo de empresas que declaraba una zona de recuperación obtenía una década o más de exoneración de impuestos por ingresos locales, finca raíz y de propiedad, así como impuestos por negocios y un impuesto de educación. Sin embargo, para obtener este beneficio de impuestos los talleres tenían que trabajar juntos. El requerimiento clave de la ley era que los talleres unidos de este modo formaban una coalición que agruparía recursos de mercadeo, compartirían información de mejores prácticas y cooperarían para desarrollar procedimientos estandarizados para usar en diferentes talleres del grupo. La premisa de la legislación es que la colaboración haría más fuertes a los talleres de herramental y matrices de Michigan.

 

¿Sirvió? ¿Fue exitoso el plan del estado? Ciertamente, el alivio de impuestos fue vital para algunas compañías. Muchos talleres de herramental y matrices fracasaron en Michigan durante la primera década del 2000 que, sin duda, para algunos los ahorros en impuestos hicieron la diferencia entre continuar o cerrar. Pero esa no es la pregunta.

 

La pregunta en cambio es si el plan completo fue valioso, teniendo en cuenta la premisa que los talleres que recibían descuentos en impuestos debían ser forzados a trabajar juntos de ciertas formas. ¿El gobierno del estado estuvo en lo correcto con sus presunciones de cómo debían cooperar mejor los negocios de mecanizado?

 

La respuesta parecería ser sí o no. O, en el caso particular de un grupo exitoso de una zona de recuperación, la respuesta es en su mayoría sí. La Coalición de Herramental del municipio de Whitehall es una alianza de ocho talleres del occidente de Michigan. Recientemente, realicé tres visitas a los talleres de este grupo y sus líderes concordaban: la cooperación les había ayudado. Formar la coalición es algo que ellos deberían haber hecho por su cuenta. La asamblea legislativa del estado tuvo la idea correcta.

 

Como cualquier otra buena idea concebida por seres humanos, tenía que encontrar su oportunidad con la gente más apta para hacerla prosperar. También tenía que encontrar su verdadero valor, porque las fortalezas propuestas de esta cooperación no habían sido las mismas que las fortalezas que esta idea realmente demostró. El grupo de Whitehall formó una alianza que fue reconocida desde un inicio como algo diferente, y fue más allá para materializar los beneficios de la cooperación que excedieron las expectativas.

 

Hoy, la justificación original de la coalición ya no existe. El negocio es bueno; los talleres de herramental y matrices de Michigan cuentan con prospectos mucho mejores de los que tenían hace una década. También el incentivo original ya casi termina. El grupo de Whitehall fue beneficiado con 12 años de alivio de impuestos que iniciarían su reducción progresiva en el décimo año. Esa reducción ya está en curso, y para el 2018, todo el alivio de impuestos quedará en el pasado.

 

Pero el grupo continuará. Eso puede darse por cierto. De hecho, el incentivo original es solo un extra en este punto, porque este grupo de talleres –una alianza que incluye incluso algunos competidores directos– ha logrado tanto beneficio de la colaboración que su continuidad es clara.

 

Las lecciones del grupo Whitehall son valiosas más allá de Michigan y más allá del sector de herramental y matrices. Los propietarios o gerentes generales de los ocho negocios de este grupo se siguen reuniendo cada dos meses para discutir sobre el negocio y sus preocupaciones. De igual forma, las compañías que ellos lideran continúan compartiendo trabajos y en algunas ocasiones han compartido hasta los empleados. ¿Sería posible que su taller lograra los mismos beneficios de la cooperación con la que cuentan estos talleres? ¿Su taller podría encontrar –o establecer– una colaboración como esta? El éxito del grupo Whitehall nos hace comprender por qué y cómo poner en marcha un grupo de este estilo.

 

CÓMO COMENZÓ EL GRUPO

 

Scott Erdman ya había estado en una coalición. El éxito que actualmente disfruta la coalición del municipio de Whitehall se debe en gran medida a este hecho.

 

El taller del señor Erdman, Erdman Machine, está ubicado muy cerca de otro negocio de herramental y matrices en Whitehall: Viking Tool & Engineering. Tanto así que él y el copropietario de Viking, Rick Seaver, podrían pararse frente a sus respectivos edificios y verse el uno al otro en la distancia. Los dos líderes del taller también se conocen desde la niñez. La madre del señor Seaver fue profesora de escuela del señor Erdman durante los fines de semana. Debido a que Erdman Machine se especializa en fijaciones para la manufactura aeroespacial y Viking Tool hace moldes para inyección, los dos negocios son lo suficientemente similares para ayudarse el uno al otro, pero lo suficientemente diferentes para no competir. Así, a través de los años, se había vuelto común para estos talleres compartir trabajo, información y recursos, de manera que ellos ya habían hecho una coalición informal antes de que el estado de Michigan avanzara formalmente en la idea.

 

En la época del Acto de Zona de Renacimiento de Michigan, ni el señor Erdman ni el señor Seaver eran conscientes, como cualquier otro propietario de este tipo de negocio, de las acciones del gobierno del estado. El fundador de Viking, Warren Hutchins, se enteró de la situación y le contó a Seaver, quien enseguida dijo: “¡Eso me suena a algo que ya estamos haciendo! Para entonces, en 2005, se habían conformado ocho grupos de zona de recuperación de herramental y matrices –el límite para la primera ronda de la legislación–. Pero se permitirían 12 zonas adicionales, y las aplicaciones se aceptaban hasta finales de ese año. Erdman y Seaver decidieron que ellos conformarían un grupo y aplicarían para el proyecto.  

 

Ambos tomaron muy en serio el proyecto sobre la coalición de talleres. Los organizadores de otras coaliciones de herramental y matrices patrocinadas por el estado también se lo tomaron en serio – pero en el caso de los otros grupos, por lo menos uno, parecía que ellos estaban más motivados por los ahorros en impuestos que el señor Erdman y el señor Seaver. Estos dos líderes se motivaron por la esperanza de una coalición. Ambos sabían cómo se beneficiaban sus talleres tanto de la visión como de la capacidad extra que tendrían por tener una relación de confianza con un taller cercano. Para ellos, el incentivo de impuestos era una forma de llamar la atención de otros talleres que ellos querían invitar a su sociedad. En otras palabras, el “Acto de Zona de Renacimiento” les ofreció una forma de expandir una idea que ya les estaba sirviendo a ellos.

 

Ellos escogieron los miembros adicionales. Aunque las compañías de una zona no tenían que estar geográficamente cerca, ellos lo querían así. Las reuniones regulares serían clave para construir la confianza y el entendimiento mutuo que ha hecho exitosa la cooperación actual.

 

Además, ambos querían talleres que tuvieran las mismas ideas, historia y filosofía, al igual que sus compañías. Ambos talleres son negocios de largo plazo con continuidad y estabilidad del liderazgo, y los dos tenían una cultura que enfatiza en construir o mejorar relaciones duraderas con sus clientes. Las cabezas de compañías que tuvieran esta misma clase de apariencia serían las que tendrían más probabilidad de ofrecer la clase de franqueza que se requeriría para el éxito de esta coalición.

 

Erdman y Seaver se acercaron a algunos talleres que se ajustaban a esta descripción. También visitaron algunos talleres que les recomendaron algunas fuentes de confianza. Y escogieron bien. Desde que se fundó el grupo, solo un negocio lo dejó y otro se unió (General Die), lo que significa que el grupo actual de ocho incluye siete de los miembros originales. Hoy, la coalición de Whitehall consta de los siguientes talleres:

 

A.C.E. Tooling, Muskegon

Action Mold & Machining, Grand Rapids

C.S. Tool Engineering, Cedar Springs

Erdman Machine, Whitehall

General Die & Engineering, Grand Rapids

GraphiteXpress, Saranac

Northern Machine Tool, Muskegon

Viking Tool & Engineering, Whitehall

 

Los presidentes de tres de estas compañías – Erdman, además de Donald Snow, de C.S. Tool, y Stephen Olsen, de Northern– fueron las fuentes que visité para investigar sobre esta historia.

 

La Corporación para el Desarrollo Económico de Michigan (MEDC) supervisó la creación de estas alianzas. Erdman cuenta que la diferencia en la coalición Whitehall fue evidente para la MEDC desde el comienzo. Una persona de la corporación le comentó que de todas las aplicaciones recibidas, sólo la aplicación del grupo de Whitehall describió beneficios para el cliente como parte de las razones por las cuales debería existir el grupo. Cuando Erdman y Seaver posteriormente escribieron los estatutos del grupo, el MEDC adoptó estas reglas como modelo de cómo deberían operar estas coaliciones.

 

Los dos líderes de los talleres fundadores habían escogido a los demás talleres con base en la expectativa que sus líderes también tomarían en serio la promesa de una coalición. Así, el grupo comenzó de una vez a implementar las medidas colaborativas que el Acto de Zona de Renacimiento especificaba. Este esfuerzo inicial fue un buen comienzo, dicen ellos, pero proporcionaba a lo sumo sólo el comienzo del éxito que vería la coalición.

 

LOS PRIMEROS PASOS

 

Para las alianzas de talleres reconocidas con la reducción de impuestos, el estado de Michigan describió en qué debería consistir la coalición. Los talleres en estas zonas de colaboración deberían:

  1. Aunar esfuerzos de ventas y mercadeo.
  2. Desarrollar procesos estandarizados.
  3. Desarrollar estándares de herramental.
  4. Estandarizar métodos de gerencia de proyectos.
  5. Mejorar la capacidad de talleres de nicho o especializados en el grupo para competir por programas más grandes.

 

La coalición de Whitehall le ha apuntado a hacer todo lo anterior y el valor de estos esfuerzos se ha mezclado.

 

Por ejemplo, uno de los más prominentes ejemplos del punto 1, compartir recursos de mercadeo, ocurrió cuando todos los talleres de Whitehall involucrados en herramental de moldes para plásticos compartieron un mismo stand para la exposición NPE. Incluso los miembros que no estaban involucrados en plásticos (como Northern, que hace matrices de estampado) contribuyeron con fondos para este esfuerzo de mercado para el beneficio y el éxito de la coalición. Sin embargo, uno de los problemas que el grupo descubrió al hacer un marketing conjunto es que los clientes no quieren involucrar a la coalición como un grupo, pues quieren tratar con compañías de manera individual. Así, mientras la coalición sí ofrece una ventaja en marketing, no es una estructura efectiva. Como resultado, cada miembro de la coalición atiende (como siempre lo ha hecho) a los clientes que conoce bien como su punto de contacto. Aunque frecuentemente el trabajo se distribuye entre los miembros del grupo, siempre es supervisado y organizado por el taller que ganó el negocio –hasta el punto que el cliente puede no estar enterado de que la coalición está involucrada–.  

 

Al mismo tiempo, ha habido una gran vocación de compartir conocimiento sobre procesos y herramientas. Erdman y Viking trabajaron juntos en desarrollar un sistema de sujeción de trabajos de cambio rápido que ambos talleres ahora usan rutinariamente y que algunos de los otros talleres a veces emplean. En las reuniones bimestrales se discute frecuentemente sobre herramientas de corte, y los ejecutivos hablan tranquilamente sobre descubrimientos de herramientas que les han dado a sus talleres mejoras en el tiempo de ciclo o en la vida de la herramienta con un metal en particular. Así, el valor de esta manera de compartir, aunque es real, es limitado. El señor Snows, de C.S. Tool, comenta el problema. En relación con los procesos del taller y el uso de herramental (es decir, en relación con los puntos 2, 3, y 4 de la lista), él dice que todos los talleres en el grupo ya eran bastante exitosos. Esto no es por ser petulante, sino que es una realidad el hecho de que todos estos talleres habían hecho gestiones para permanecer en el negocio antes de conocerse con los demás. La primera década de este siglo había forzado a los negocios de herramental y matrices de Michigan a buscar y adoptar procesos eficientes o a dejar de existir.

 

El punto 5, por el contrario, fue fácil de lograr. El ejemplo más claro de taller de nicho o especializado del grupo Whitehall es GraphiteXpress, un taller unipersonal que usa un centro de mecanizado de 42,000 rpm, cargado por robot, para suministrar electrodos electroerosionados precisos e intrincados de forma rápida. Una vez se formó la coalición, GraphiteXpress se convirtió en el proveedor natural para todas las necesidades de los otros talleres de mecanizado de electrodos. De hecho, uno de los mejores beneficios de la membrecía de la coalición es que ahora tienen acceso a la mejor red de proveedores externos que ninguno de ellos había conocido.   

 

LOS BENEFICIOS REALES

 

Los presidentes de la coalición Whitehall con quienes hablé concuerdan: el valor de este grupo ha sido mayor que lo que cualquiera de ellos había esperado, aun cuando algunos de los beneficios reales han sido diferentes a lo que la legislación original o los mismos líderes de los talleres esperaban. Con base en las descripciones que hacen los líderes de los talleres sobre los beneficios más significativos que la coalición ha ofrecido, aquí se presenta la lista real de razones por las cuales un pequeño negocio de mecanizado quisiera ser parte de una alianza de talleres con elementos en común:

 

  1. Red de proveedores

 

Erdman hace electroerosión de hilo, C.S. Tool tiene un taladro CNC multieje y Northern puede hacer rectificado Blanchard. No todos los talleres en el grupo tienen una capacidad que los hace únicos para todos los otros talleres, pero cada taller tiene áreas de fortaleza que por lo menos lo hacen particulares.

 

Aunque no es solo la gama combinada de capacidades lo que convierte a los ocho talleres de la coalición en una red efectiva de proveedores. Más importante que esto es la confianza mutua que ha surgido con el tiempo de las frecuentes reuniones entre los líderes de los talleres. Esta confianza hace eficiente la proveeduría. Cuando un taller de la coalición llama a otro miembro con una necesidad, la persona que recibe esta llamada ya sabe tanto de los requerimientos de quien llama que apenas requiere unas pocas preguntas. De hecho, para los trabajos más pequeños, generalmente no necesitan preguntar ni por el margen de ganancia –la respuesta más fácil y útil es sencillamente hacer el trabajo por tiempo y materiales–.  

 

  1. Respuesta para grandes clientes

 

Clientes con pedidos grandes tienden a evitar talleres pequeños, temiendo que el taller se agobie y no sea capaz de entregar lo prometido. Actualmente y gracias a la coalición, todos los miembros tienen una respuesta a esta inquietud. Ellos cuentan con una red de subcontratistas bien conocida, lista para entrar con capacidad adicional según se requiera. De hecho, la coalición sale más económica para el cliente gracias a esta situación. Gracias a la alianza, todos los talleres miembro ahora tienen acceso a una red de proveedores más grande, pero sin que se refleje en un recargo del proveedor (este fue el beneficio para los clientes que el grupo describió cuando hizo su aplicación en el MEDC).

 

  1. Consejo y redundancia de máquinas-herramienta

 

Los talleres tienden a estar en la incertidumbre cuando se trata de saber con seguridad qué máquina-herramienta comprar para una aplicación particular. C.S. Tool estaba por comprar un nuevo centro de mecanizado para permitirles a los fabricantes de herramental producir componentes simples en el taller sin pasar por el departamento de programación, pero Northern le aconsejó al taller que la máquina que necesitaba en su lugar era una fresadora de cama Trak de Southwestern Industries. De forma similar, Erdman estaba fresando electrodos en un centro de mecanizado de bajo costo, pero Viking persuadió al taller para mecanizarlos de forma más rápida y precisa (y con mejor control de polvos) en las máquinas de grafito de OKK. En ambos casos, el taller que siguió el consejo ahora dice que esa fue la decisión correcta. Y, en ambos casos, el líder del taller reconoce que él no habría llegado a esta decisión sin la ayuda de la alianza, que estudia el caso y ofrece un buen consejo.

 

Y el beneficio no termina ahí. Tener una variedad de capacidades en el grupo es bueno, pero tener capacidades similares también es bueno. Tener la misma máquina que otro taller de la coalición da un recurso fácilmente accesible de entrenamiento. Los usuarios del Trak de Northern pueden ayudar si C.S. Tool tiene alguna pregunta sobre su nueva máquina. Obtener la misma máquina que otro taller también soluciona una contingencia. Si una máquina OKK debe pararse en Erdman o Viking, el taller puede enviar la parte y su programa para que sea corrido en una máquina idéntica en el taller de la otra compañía.

 

  1. Las pequeñas cosas: software, transporte

 

Cuando se trata del software, posiblemente el mayor beneficio para los miembros de la coalición viene de los talleres que usan sistemas diferentes. Un taller que carece de un software para abrir un tipo de archivo nativo particular puede enviar el archivo a un miembro de la coalición que use ese software. Aunque no es un gran beneficio, este tipo de cooperación ha hecho el trabajo más fácil en ciertos momentos.

 

Otro beneficio como ese se refiere al transporte. En un caso, cuando un cliente de C.S. Tool necesitó su herramental rápidamente cuando todos los camiones del taller estaban por fuera, el señor Snow de C.S. Tool llamó a un aliado de la coalición para pedir ayuda. Cuando obtuvo la ayuda, él simplemente tuvo que llamar a su cliente para explicarle el curioso hecho que un camión de General Die estaría entregando el herramental.

 

Beneficios como estos son pequeños cuando se ven individualmente, pero vale la pena notarlos porque unidos dicen mucho sobre la forma como estas empresas pueden ayudarse fácilmente la mutuamente.

 

  1. Compartir empleados

 

En comparación, aquí hay un beneficio que no es para nada insignificante, de hecho, ha sido una ayuda crucial. Durante una difícil expansión, algunos empleados de los talleres de la coalición les fueron prestados a otro taller miembro, esencialmente para trabajar como temporales para la otra compañía mientras continuaban recibiendo su nómina del taller base.

 

El taller que recibió esta ayuda fue C.S. Tool del señor Snow. Él sigue agradecido. Durante el periodo de posrecesión, a finales de 2008 y principios de 2009, este taller (como muchos otros) hizo recortes significativos de personal. El equipo se redujo en 20%. Entonces, el negocio comenzó a recuperarse a finales del mismo año. Con la reducción, la compañía no estaba preparada para tener personal nuevamente. ¿Quién podría decir en ese momento que el incremento del negocio no sería algo más que una anormalidad en una caída larga y profunda? En lugar de añadir personal y en lugar de desviar el negocio, C.S. Tool tuvo una tercera opción gracias a la coalición. Pudo cumplir el incremento de los pedidos con la ayuda de tres empleados que General Die les prestó por dos meses, además de dos empleados que A.C.E. Tooling les prestó posteriormente por dos meses más.

 

  1. Pequeños problemas del negocio

 

La Asamblea Legislativa esperaba que los talleres compartieran conocimiento de temas propios del taller, como procesos de producción y herramental. De hecho, los ejecutivos de Whitehall discutían estos temas rutinariamente. Aunque el herramental y la técnica del taller no es un área con misterios o que presente dificultad para ellos, todos son profesionales en la carrera de manufactura. En cambio, los inconvenientes que eran difíciles de resolver se relacionaban con temas de clientes con problemas, asuntos con particulares con los empleados o con ofrecer seguros de salud. Estos “pequeños” problemas son en realidad problemas difíciles, y ha sido invaluable para los líderes de estos talleres tener un grupo de compañeros con quienes poder discutir estos retos.

 

¿Y mencioné seguros de salud? La coalición ha tenido lo que un miembro describió como una “discusión tras discusión” en este tema. El grupo buscó comprar el seguro como una sola entidad, pero se dio cuenta de que no podía hacerlo (la ley puede haber cambiado desde entonces). Los representantes de seguros que atendían a varios talleres de la coalición fueron invitados al grupo, mientras encontraban la idea, el plan o la propuesta que ofreciera el mejor ajuste o el mayor valor.

 

Erdman dice que en muchos casos que involucran este tipo de problemas, no es otro miembro de la coalición el que tiene la respuesta correcta, porque el líder del taller con el problema ya tiene la respuesta.

 

“Cuando usted habla sobre un problema, generalmente está hablándose a sí mismo de la solución”, dice él. “Usted sólo necesita la persona correcta para hablar sobre el tema”. Esta última parte es clave.

 

El señor Olsen, de la empresa Northern, opina algo similar. Él dice que la frase cliché, “se está sólo en la cima”, describe un problema real. Un líder de negocio está rodeado todos los días por gente con quienes  no necesariamente puede confiar su propia ambivalencia personal o su confusión respecto a asuntos importantes que afectan el negocio. La oportunidad de tener conversaciones largas y confidenciales, seis veces al año, con un grupo de compañeros –una confederación de los solitarios, si quiere– es un activo real. Estas reuniones habituales mejoran la habilidad de los propietarios del taller de tomar las decisiones correctas sobre los asuntos más difíciles que él y su negocio están enfrentando.

 

Para mayor información sobre la Coalición de Herramental del Municipio de Whitehall, visite wttcmi.net.

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